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中小企業診断士プロリンクKS独立開業に向けて

中小企業診断士で近い将来独立開業準備中の企業内診断士です。現在奮闘中。

2015年05月

HPを移行します。現在工事中。新しいHPはhttp://www.keieigiken.comです。 専用メルアドは、prolinks-ks@keieigiken.comとなります。よろしくお願い致します。

企業の生き残る道4 15.5.23

シャープが大変な事になっていますと言う件ですが、昨日は徹夜の本業の仕事で寝たのが午前二時過ぎで、起きたのは5時半でしたのでとてもアップする余裕が無く、飛ばしてしまいました。
 現在やっているのは、秘守義務が有るのであまり語れませんが、次世代自動車の開発に関する事です。
昨日か一昨日かのNHKの朝7じ40分から経済展望を評論家や大学の先生が仰っていますが、その中で、ずばり現在の自動車におけるイノベーションを話されていました。結論だけ触れると、電気自動車になるとパッケージ化が進む。つまり、現在の家電やスマホと同じように、コモデティ化してしまう可能性が高いと言うことです。
 スマホのように、心臓部のMPUと基盤をソフトとセットでハードパーツメーカーが供給していくと、簡単にASSY産業だけになってしまいます。
自動車も現在はエンジンとその制御というやっかいなすりあわせ技術や、駆動系制動系などメカトロニクスが必要で、これが日本がダントツにうまい事で、市場を席巻していますが、電気自動車は制御系が重要になると同時に従来のメカトロニクスは相対的に低下します。
 そのため、新規業界の参入障壁が低くなると言うことですね。
既存の自動車業界は、一時のIBMが悩んだように、アーキテクチャを公開すべきか非公開で独自規格で進めていくべきか、正念場というわけです。
 家電のようになるのなら、アーキテクチャを公開して、陣営を整えた方が有利でしょう。SONYのVTR事業の失敗はあまりに有名です。
おそらく5年も経たずして、自動車は劇的に変化するでしょうね。そのとき下請け企業はどうすべきなのか。
既に先回以前で述べさせて頂きましたが、当社も明日から、ドイツへ飛んで、グローバル展開の対応を本格化すべく、最終の詰めを行ってきます。
 その下準備に2年間を要しました。それとこの件で忙殺もいいところですが。(笑)
 余談はそのくらいにしておいて、シャープの件は、たとえば、私の家では太陽光発電装置を3年前に乗せました。買い取り価格が42円/KWの最高値の時です。一応、損益分岐点を5年以上前から計算していて、当時は買い取り価格も低く、装置も高かったので、とても採算が合わない投資でした。目安は、1KWあたりの単価(工事費込みで)40万円以下。屋根に乗せる発電装置はおおむね6KWくらいで成立します。その時期が来たので工事業者を探して、合い見積もり結果、踏ん切ったって事です。ローンの返済額は24000円。売電の平均額は実績値で24000円と釣り合いました。灯油ボイラーと冬期の灯油暖房費の平均額が毎月18000円(状況トレンドですね)が0円に。電気代は、平均13000円が8000円(冬期の暖房を灯油から電気に変えました)。水道代はエコキュートですぐにお湯が出てくるので、ムダな水使用が減って、15000円が8000円に。と言うことで、相当家計を助けています。
 その際に、工事業者が太陽光発電装置のメーカーを選定するよう言ってきました。発電効率からすると、単結晶方式しか有りません。まずシャープが脱落。安いんですが、発電量が低すぎます。
 単結晶メーカーで数社。京セラ、東芝、三菱でした。選んだのは、三菱。そう告げると、「皆さんそうおっしゃいますね」と言われました。私がチョイスした理由は、それまで使っていた家電の耐久性です。ビーバーエアコンの耐久性は抜群でした。実家の塩害地域で15年故障もなく室外機が動きました。東芝は、試しに買った大型テレビの故障には泣かされました。京セラは良いんですけど、決定打がない。つまり身の回りに評価すべき商品が無かったのでパス。携帯電話は京セラ製ですが、これで評価は難しい。強電に強いのか判断に困りましたね。
 それと、うわさ話で、いずれ太陽光発電と電気自動車の家庭での運用に連携できるとのことも選定理由でしたね。
 何が言いたいかって?消費者はいろんな視点から見ています。
シャープはもっと家電でファンを作っておくべきでしたね。液晶テレビで亀山ブランドまでは良い施策だと思いましたが、そのあと、大阪工場を造って分散させてしまいました。もったいないですね。消費者に分かり易い付加価値の説明ができて、消費者が実感できないとブランドになりません。当然、当たり前品質は重要です。高級品として販売して、ユーザーの期待値以下の耐久性ではブランドを自ら崩しているようなものです。私の家でも、SONYのビデオカメラは良い出来で、その次にデジタルタイプを物色したときに、シャープを選択しました。見事に期待はずれ。故障は多いし、使い勝手が悪い。これでは、高額な太陽光発電装置をチョイスするはずが有りません。ユーザーが何を求めているのか、しっかりと捕まえていないのではないかと思います。
 テレビ、太陽光発電も重荷になってきているようです。
 数年前に経産省の高級官僚の講演を聴いたときに、シャープの敗因と言うテーマをのべていました。主題は違うんですけど、ここだけの話で断って、余談話として、話されました。ずばりこの現状を数年前に言い当てておられて、改めて今感心しているところです。
その話は続きとさせて頂きます。

明日は10時前のセントレアからフランクフルトへ直行です。現地は最低気温8度とか。風邪を引かないようにしたいと思います。帰国したら地獄の仕事が待っていますからね。(笑)

では帰国したらまたおつきあいの程を。

企業の生き残る道4 15.5.21

シャープが大変な事になっていますと言う件ですが、今朝は10分ほどの隙間時間で書いていますので少し(いつもかも)支離滅裂かもしれませが。

自分の経験でも、消費者の目って結構正確です。株を買うときに気に入った商品を出している会社なら買いって聞いたことがあります。私自身は株には手を出しませんが、自分に投資しているので(偉そうに言ってますが)、人への投資をする余裕が無いです。(笑)
 商品がその会社の全てを語っているときが多々あります。最近では某ファーストフードチェーン店の大減収とか、某大手(昨日も出した企業名)化粧品メーカーの皮膚障害とか、何かこの会社最近商品がおかしいな、違和感があるなって思っていると、不祥事が発生するってご経験が有ると思います。

品質管理の元となる、企業経営の姿勢が崩れている証左って事なんでしょうね。QCDは企業の理念から経営方針へ展開されて、各セクションが活動した結果市場で評価される段階になります。

まぐれ当たりなんて無いんですね。そう言う商品も希にありますがね。大ヒットした自動車の次のモデルチェンジが散々ってことは、何故ヒットしたのか、発信者が分かっていなかったって事もありますから。

たとえば、前社でヒットした商品に形状記憶シャツがありました。この技術はすばらしいものです。多くを語れませんが。隣の事業部でしたが、相互の交流をしていて、お互いの工場で相互に研究会をしていましたから。

ところが、商品のセールスポイントは形状記憶つまり、洗濯後にノーアイロンって訳です。しかし、ライバルメーカーはそれを繊維を樹脂で固める安易な工法で追随してきました。値段差は大きいです。
その結果、洗濯後のアイロン掛けに注目するユーザーは販売店の売り子に、こっちの方が1000円も安くて性能は同等ですって、セールストークにされちゃって、思ったように売り上げが伸びなかったんですけど、実は実は、風合いはそんな樹脂製品に比べて、抜群の出来です。一度来たら、もう手放せない位の風合い。シルキーなんですね。綿100%で。

これを全くセールスポイントにしていないわけです。もったいないって研究会で低減しました。どうやら当該事業部でも気がついていたみたいで、その後修正をしましたが、時既に遅し。悪貨が良貨を駆逐するってなってしまって。

プロって、意外に素人目を馬鹿にしますが、その目線は大事なことです。その意味で、シャープ製品を使っている消費者の一人として、当該企業の製品をチョイスするかと言えば、ノウです。

時間切れですから。続きはまた。

では。

企業の生き残る道4 15.5.20

シャープが大変な事になっています。
資本金を1億円に減資するって新聞記事で見たときは思い切ったことをするなあと思いましたが、社員も含めたステークホルダー向けの対応をしては、賛否有ると思います。大企業の名を取るかどうかと言うことですけど。
 そこはまたにして、再生計画を表面的に読ませて頂くと、カネボウの再生計画を思い出してしまいます。
当時、繊維産業にいて、私自身自社の再生計画で、いろいろ策を練って実行していて、難しさもずいぶん体験しました。特に社員の士気の低下をどうするかですね。

追々述べて行きたいと思いますが、当時産経だったかで、当社の(当時の)再生計画をボロクソに評価された覚えがあります。しかし、綿事業の再生計画は当事者の一部である私から見ても、あまり納得の行くものではなかったです。その意味で、日産のリバイバルプランもどうようでしたね。

カネボウは再生計画をペンタゴンと名付けて、5本の柱でと言うものでしたが、その1本が繊維事業の復興でしたから、同業の目から見て、正気か?と言うのが第一印象。

案の定、スタートさせてすぐにその事業から崩れて行きましたね。その1年ほど前から、その会社の事業部から打診があって、プライドの高い会社なんですけど、来て頂いて、再生計画を一緒にやらないかと言うものでした。

いろいろ勉強させて頂きましたが、協力できるところは限定されていました。中国の工場の活用はありかなと言う程度。少し、本気で検討をしましたね。

それで、内情がだいたいつかんでいたので、再生計画にびっくりしたというわけです。

今更繊維産業を中核に据えて事業再生なんて絵を描いたら、当時の当社では即、左遷です(笑)
経営音痴ってレッテル貼られかねませんでした。

自ら育てて来た大事な事業を否定する悲しくも、つらい作業を断行する勇気が必要なんですね。

次週からドイツへ出張となります。その準備もあって、10日ほど更新をサボるかもしれませんがご容赦を。

いろいろドイツでネタをしこんできますから。

では。

企業の生き残る道3 15.5.19

提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は1~4ですね。続きです。

1.人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。 
  質じゃあなくて量の話。

2.コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
  海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

3.知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

4.工程管理能力の向上です。


このシリーズのまとめを包括的に。

下請け企業で甘んじるか、それとも独自の企業力を身につけて生きていくか? これは、社長さんのポリシー次第です。

しかし、お説教じみた言い方をお許し願えるなら、実体験上、斜陽と言われる業界や企業に共通の問題が有ると感じています。

それは、このまま我慢していれば、一生懸命カイゼン活動をしていれば、いつか報われると言うシンデレラ症候群に陥ることです。

シンデレラのような事はまま起きるものではないですし、宝くじに期待するようなものだと思いましょう。
これは、過去に良い思いをした業界や企業によく見られる考え方です。夢よもう一度ですか?

天は自ら助くる者を助く

自助努力をしないと幸運の女神もそっぽを向いてしまいます。その自助努力が、ひたすら現在のドメインを固守して、助けを待つでは、経営の責任を果たしているのでしょうか。
そのような経営なら、ちょっとセンス良い社員に任せてしまえませんか。社長さんは不要になってしまいます。

つまるところ、どういう企業にしたいのかと言うビジョンが必要ですね。そうして経営資源をどう確保するか。

ビジョンにはいろいろな方向性が有りますが、SWOT分析をお勧めしたように、自社の棚卸しをして、強みと弱み、脅威とチャンスを考えて、その組み合わせではどういったことが可能なのか?危機を回避するのか、危機をむしろチャンスと認識するのか。

それを、お一人で悩まないで、部下にも相談されて、まとめて見ることです。余計なお世話かもしれませんが、決して、その作業を部下任せにして、添削に回るようなことはしてはいけません。

自らが、データの整理から手を突っ込んで、見ることです。データの整理もヒントになりますからね。

前社では、経営層の3人であ~でもない、こ~でもないってしょっちゅう議論していました。その際には、ホワイトボードに考えをまとめて行きますし、具体的に人員名や労務費も実績値を使って、シミュレートしていました。

原発のリスク計算のように、どうしても自分たちに都合の良い、傾向値を使いたい誘惑に駆られますが、迷ったら悪い方の想定をします。

そこに敵がいないって、事実を無視して自分たちに都合よい作戦を立てた結果、ミッドウェーで虎の子の機動部隊を全滅させてしまって、それ以降の戦局を決定的に悪化させた指揮官のようなことにならない為にも、事実から目をそらせてはいけないです。

不利な事実はむしろ発見したことを喜ぶべきです。敵が攻めてくる前に砦を築くことができそうなのですからね。

説教じみちゃいましたね。お許しを願いますが、そうして苦しい斜陽産業を10年以上に渡って船長を務めて来た経験から申し上げました。

では。

企業の生き残る道3 15.5.18

提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は1~4ですね。続きです。

1.人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。 
  質じゃあなくて量の話。

2.コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
  海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

3.知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

4.工程管理能力の向上です。

 工程管理の続きです。
一般的な管理手法は、自工程完結活動 自働化 変化点管理 で、自工程完結活動について申し上げました。

最後は変化点管理です。聞き慣れない方もお見えになるかもしれませんが、ここは重要ですね。
工程の良品条件を定めて、管理すると工程がふらつく、ばらつく、飛び跳ねる、いろいろ出ます。何故でしょうか。

たとえて言いますと、スポーツ何でも良いですが、ゴルフでいうなら、同じスイングしていても、思ったショットできる日とできない日有りますね。

何故?体調ですか?クラブを変えたから?練習場が初めて使うところ?フォームを変えた?いろいろと思います。これを4Mといいます。工程のばらつきは、
  • 人 (Man)
  • 機械 (Machine)
  • 材料 (Material)=前工程含む
  • 方法 (Method)
  • 英語の頭文字を取って4Mですがこれらが変化したときに、結果も変化します。

    ここを管理しないと、管理項目や管理図もこれが分かるようにしないと、いつの間にか不良を作っていることになります。

    たとえば、人が入れ替えたは分かり易いとおもいますが、同じ人なのにって事が有りませんか?しかし、よく見ると、同じ作業者が昨日は、他のラインの応援に行っていて、一日抜けたって事もあります。その間の代理の作業者は管理したが、戻ってきた作業はノーマークでは駄目なんですね。

    戻ってきた作業者も変化点です。1日抜けて他の工程で作業をするとそれだけでばらつくことも有ります。ましてや、1ヶ月間も他の工程に応援に行っていたなら、再教育してライン投入が必要となります。 意外にこの変化点管理はルーズです。多台持ち、多能工化は必要ですが、それだけに、メンテには工数が掛かります。

    前工程の変化点管理も重要です。前工程が外部の企業から入ってくる場合は特に管理をしっかりしないと、非常にばらつきます。

    受け入れ検査を行う事になりますが、これ全項目していたら、品質コストが高くついてしまいます。
    そこで、管理図を活用して、前工程の状態を把握することや、変化点を連絡してもらい、その部分を重点的に確認することや、前工程の定期監査を行うことが必要になります。

    当然、前工程が外注工場の場合は、作業標準が整っているか、作業が正しく行われているかは日頃からチェックしておく必要もあります。 コストが掛かるって?

    だから、品質特性を考慮した工程設計があらかじめ必要なんですね。何でもかんでも安い工賃で評価して、工程設計すると、品質コストが却って高くつきます。

    重要品質特性を持った製品や工程は、自社内で管理した方が、総合的に安くつくって事も十分あります。

    最近の、Tier1メーカーの調達部門を見ていると、その事に全く無頓着な、技術に無理解な、バイヤーを見かけるようになりました。これも外資系では以前から行われていたシステムですが、非常に危険だと思います。バイヤーは品質責任も持たないといけないんですが、社内的に品質責任を負わせる分掌分権になっていないと、安物買いの銭失いに走ります。自分の成績はそれだけで評価されるから当然ですけどね。そのバイヤーの責任ではなくて、経営者の品質コスト意識の希薄さに責任が有ります。

    それで大クレーム発生で、そろって記者会見で頭を下げる構図ですか?情けなさ過ぎですね。言い過ぎかもしれませんが、そんな客先が非常に多いんですよ。実際に。

    次回はこのシリーズのまとめですね。

    では。

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