Rank33.com

中小企業診断士プロリンクKS独立開業に向けて

中小企業診断士で近い将来独立開業準備中の企業内診断士です。現在奮闘中。

2015年07月

HPを移行します。現在工事中。新しいHPはhttp://www.keieigiken.comです。 専用メルアドは、prolinks-ks@keieigiken.comとなります。よろしくお願い致します。

企業の生き残る道5  しばし休止 15.7.17

おはようございます。

企業の生き残る道5 です。
この半製品は仕掛品はどの工程の責任なのかを明確にする事は必要です。よく見る事例に「とにかく流せ!検査で見てくれる」これが一番駄目管理です。
・・・・
いろいろ抵抗勢力が有りましたし、補修工場の1社は難色を最後まで示したので、取引を止めました。
そこまでして、達成した成果です。客先からの品質評価は上がって、営業が引き合いをしやすくなり営業支援もできました。

工程内の管理の重要さがおわかり頂く一助になれば幸いです。

・・・と言うところでした。

工程管理のコツを一つ。現地現物で物を見よと言われます。最初の会社の入社2年目でカンバンシステムを導入プロジェクトに入って、工場に1ヶ月間泊まり込んで、工長ってバッチのついたおじいさんから毎朝しかられながらカイゼン活動をしていました。現場にほぼ24時間付きっきりで仕上げて行きます。10人編成のインラインを7人編成のu字ラインに変更して、自働化を組み込んでOUTPUTのタクトを依然と同じにするってノルマです。

つまり30%の生産性の向上です。 当時工業高校の電気科を卒業して半年間の実習して生産技術開発に配属されて、田口メソッドで社内規格を作れってめちゃな指示に真摯に取り組んでいたのに、いきなりそう言う目に遭いました。(笑)

しかし、現場のことは現場に聞けとはよく言ったもので、高校卒の訳の分からない者(私のことです)でも、現場の作業者とあ~でもない、この方が楽だよと言われながら、カイゼンしていくと、コツが分かってきます。

もちろん治具の改良は自分で全て行います。図面書いて誰かに頼むなんて、夕方に工長に指摘されたら、翌朝、朝早いお年寄りが出てくるまでにしておかないと、三河弁で怒鳴られてしまいますから。そのときの三河弁は聞くに耐えないですね。京都に6年いて雅な言葉に慣れている私にとってはね。(冗談です)

旋盤、溶接、フライスなど、高校時代に実習で習った事を思い出しながら、それでも現場の修理班の怖いおじさんに教えてもらいながら、ラインバランスの概念も知らない者(私です)が、バランシングするんですからね。

工場長やカンバン導入を指示している客先のカンバンの神様みたいな人。(これがまた怖い)が進捗を見に来ます。気に入らないと、工場長に向かって「分かるまでそこに立っておれ!」ってやるんです。
かわいそうに、工場長が私たちが作業しているラインが見渡せる場所で何時間も立たされていました。

しかし、じっと見ていれば分かるものなんですね。工場長なりに分かったことをいろいろ指示して、配慮して頂きました。

前職では、500人規模の工場の全てに責任を持っていましたので、終日現場にとはなかなか行きません。それで、IEの方法研究→動作研究→観察手法を使って、つまり簡単に言うと、VTRを回しっぱなしで、撮っておいて、早回しで見ます。七つのムダが早送りから明らかに分かってきます。

加工機の前の付加価値を増大させるべき配置にいないことが、一目です。あっちに行ったり、機械をのぞき込んだり。

昨日の検査の改善も、職権を使って強引に実行しましたが、実は品質の担当になった当初まず最初に気がついたのは、検査工程の多さです。これは品質に問題が有るからだと、すぐに分かります。検査工程が充実している会社の品質が良かった事は有りません。

検査工程が少ない会社は二分します。工程管理や自工程完結の取り組みがしっかりしているか、品質管理が逆に全くできていなくて、検査保証すらできない会社かです。

そこで、検査工程を見ていくことにしました。重複検査の多いことや、検査項目が作業者任せだと言うことが分かってきました。そこで、VTRがまだ高価だったときですので、会社にありませんから、自宅のを持ち込んで回しっぱなしにしたんです。 最初は、検査員は緊張していました。3日も立たないうちに慣れて、普段の作業になっていきました。3日目から数日間を早送りで見ると、明らかに検査手順書に無いことをしています。その時間が相当多い結果になりました。何だこれは?その作業を現場で実際に立って見ていると、分かりました。風綿取りです。 生地に入り込んだ、風綿つまり、工場環境の中で、漂っている繊維くずが入った物を取っているんです。検査は作業じゃあないって、作業者に言うと、補修工場へ送り込んだら、納期が間に合わなくなるとのこと。
 
 補修工場も風綿まで取るような作業をすれば納期が間に合いません。しかし、縫製後に運悪くその風綿箇所がスーツの襟に出たら、返品や選別作業になります。

そこで、どこで入るのかを綿の工程から紡績、織機、整理工程全て回って見ました。さらに、風綿の多い工程はどこかも、黒い板に粘着材を塗って、1週間工程の片隅においたんです。

その結果、織機工程の緯糸打ち込み工程で発生することが分かりました。ところが、織機工程では、そんなこと常識で、それを何とかするのが後工程だと言って譲りません。

風綿の飛び込みメカニズムも半日眺めていると分かってきますし、再現もできます。そこで、後工程の課長経験者が織機工程の課長になったので、対策をさせました。 さらに、中期経営計画に入れて、風綿が付着しないダウンブロー方式の工場エアーレイアウトに変更しました。

その結果、検査作業は半減しました。昨日の補修工場の責任体制と併せて、最終検査の工数は更に半減することに。

問題点は工程にある。解決策は現場に聞けって事ですね。

シリーズで書いていますこのブログですが、お断りを。

実は、前にも書きましたが、来月で定年を迎えます。そこで退職して会社を設立することで準備をしていました。このブログもそれが前提です。

しかし、現社ではまだまだ私のような者でも必要とされているらしく、すっぱりと退職とは行かないようで、本来なら、先週あたりから、退職前休暇を取って、それまで、忙しさにかまけて、家族のごたごたを解決していませんでしたことをする予定でした。まあ、いわゆる両親の介護問題ですね。これができなくなりました。

プラス、現在執筆中の「生産技術」の校了が7月末です。昨日も編集者から、8章立ての内1章をお送りしていたんですが、GOを頂きました。既に、5章までは上げてありますが、あと3章残っています。胸突き八丁は1章目で、生産技術の定義から必要性までを初学者に向けて書き下ろしです。これには結構苦労しました。構想して半年かかりましたね。

2章からは、詳細技術の解説ですから、これは却って楽になってきます。

その途中で、9月から開始する「工程管理」の編集会議もまとめていましたので、てんやわんやです。

昨日、これも最終編集会議でGOが出たとのこと。更に更に。某超大手自動車メーカーさんにも講義に行かれている先生から、TPSの解説本を手伝って欲しいとのご指示が。 私は2章受け持つことに。各章20ページですが、これは年内までに校了です。 とにかく、7月末の校了を済ませて、家族のごたごた解決と少しタイト過ぎな状態です。

いつも見に来ていただいて独立開業の背中を押して頂いている方々に感謝しつつ。ここはこのごたごた解決まで、小休止させて頂きます。再開予定は8月15日です。

リニューアルでお届けしますのでよろしくお願い申し上げます。

なお、HPはそのままですので、ご質問ご意見は承ります。

では、8月15日に。

企業の生き残る道5  15.7.16

おはようございます。

企業の生き残る道5 です。
この半製品は仕掛品はどの工程の責任なのかを明確にする事は必要です。よく見る事例に「とにかく流せ!検査で見てくれる」これが一番駄目管理です。

検査無用論くらい言える工程でないとね。 ただし、コストは最小化を狙いますから、七つのムダは徹底的に実践しましょう。

明日はここからです。・・・と言うところでした。

インダストリー4.0はもう少し後でご紹介します。

本日は台風も迫っており、早めに職場に出かけますので簡単に。

検査が如何にムダかって事ですが、前職で入社した翌年品質管理を任されました。手始めに補修作業会社を確認しました。

この外注さんは、社内の機能別レイアウトで生産されている要所にて生地の欠点(糸切れなど)を手作業で行う結構大変な作業です。

その作業が終わると、自社ラインに戻って受け入れ検査を行い、合格すると最終格付け検査にて判定し出荷されます。
しかし、縫製してスーツになってからの検品で、その補修作業の欠点が発見されると、一着ずつ返品されて着て修整不可なら売価の大体40%くらいですかね。原価で買い取ります。

その製品補修もそう言う外注さんの仕事ですが、1着あたり少なくと、1,000円から2,000円を支払います。

分析しました。結構その製品補修費用が高いのです。その原因は、監査に回ったときに有る外注の社長の一言です。

「社長この生地補修うまくいかないです。どうしましょう」「出しておけ。駄目なら戻ってくるさ」です。私は他分野からの中途採用ですので全く面が割れていませんから、どんな立場なのか社長さんも分からず、本音をいったんですね。

改革に5年は掛かりましたが、結論は、生地補修を補修工場さんの全責任にしました。つまり、自工程完結の考え方です。そして、製品補修は検品費用は払うが、明らかに補修ミスは支払わない契約に切り替えました。

ただし、生地が量産試作段階でまたは量産初号で立ち会っていただき、補修費の値決めを行います。高めに推移しますが、半期で3000万円の低減となりました。
そして、受け入れ検査は全面廃止ができました。納期は当然達成率は向上します。直行率が断然上がりますから。

しかも、製品補修という、客先クレームの激減。

いろいろ抵抗勢力が有りましたし、補修工場の1社は難色を最後まで示したので、取引を止めました。
そこまでして、達成した成果です。客先からの品質評価は上がって、営業が引き合いをしやすくなり営業支援もできました。

工程内の管理の重要さがおわかり頂く一助になれば幸いです。

ではまた。  

企業の生き残る道5  15.7.15

おはようございます。

企業の生き残る道5 です。

工程管理は狭義の生産管理と定義されます。 しかし、再三申し上げているように、来ちゃった管理では、工程に投入された時点では勝負ありって事になりかねません。

ここでは進捗管理と現品管理、品質管理、余力管理に絞って進めます。ってところでした。

工程管理のもう一つの柱は「自工程完結」です。 工程は自工程で責任を持って後工程に流すと言う取り組みです。
工程管理の書籍やノウハウがたくさんありますが、テクニック紹介であれもありますこれもあります的な羅列となっていて、私等が読んでも、結局どうなんでしょう?って資格マニアみたいな事になっちゃって混乱を起こすって事になりかねない状態です。

私がまずは「自工程完結」の概念と仕組みを理解すれば、混乱せずに管理監督者が何をすべきなのかが分かると思います。

プロなんですから、自分の行った仕事の責任を取るのは当然ですが、意外にそうではない企業や工程が見受けられます。

ISO9001/1994は、そこをシステム化する事で、第三者が安心して購入できる工程であることの証左を求める物でしたが、何故か2000年版では私に言わせるなら改悪に走りました。商売に走ったと言うことかも知れません。語弊が有ると思いますので私見ですとお断りとした上で。

1994年版を取得するときに、もっとも大切な事は「誰を首にするか」と、原発システム開発出身のコンサルの先生は仰いました。原発が一番無責任でしょうがって今なら言いたいですが、当時もいろいろトラブル起こしていて、先生も偉そうには言えないけどねって、言われていました。そう言う芽が有ったんでしょうか。

ともかく、首にするシステムとはうまい表現で、責任は誰にあるのかが明確にする事で、組織構造が明確になります。
これお勧めの考え方です。経営トップが公言するとビビるヒラメ族が海底にへばりつくかも知れませんが。

この半製品は仕掛品はどの工程の責任なのかを明確にする事は必要です。よく見る事例に「とにかく流せ!検査で見てくれる」これが一番駄目管理です。

検査無用論くらい言える工程でないとね。 ただし、コストは最小化を狙いますから、七つのムダは徹底的に実践しましょう。

明日はここからです。

そう言えば、インダストリー4.0って前振りだけして、その後フォローしていなかったようです。これ、結構おもしろいので、これも都度挟みながらとしますね。

ではまた。 

企業の生き残る道5  15.7.14

おはようございます。

企業の生き残る道5 です。

生産管理学会の研究会では、現在この定義を見直しをはかっているところです。生産管理学会前会長のS先生から2年前から、再定義の為に各先生方に割り付けられた研究テーマを順次集めています。

私の担当分はかなり悩みましたが半年前に提出しました。学会でも部分的に発表もしました。

寄り道すると工程管理になかなか入れないですね・・・ってところで脇道にそれていきました。

工程管理は狭義の生産管理と定義されます。 しかし、再三申し上げているように、来ちゃった管理では、工程に投入された時点では勝負ありって事になりかねません。

ここでは進捗管理と現品管理、品質管理、余力管理に絞って進めます。

工程のレイアウトに寄りますが、指図書を受領して現品と指図に従って進捗させます。ここで前職でも現社でもそうですが、管理監督者がやるたがるのは、大ロット化です。段取り替えを減らして稼働率を上げる方法を採用したがるのです。

その結果、TPSの七つのムダを犯すことになりますね。何回言っても分からない管理監督者がいます。溜作業の方が効率が良いって。ウ~ン宗教議論みたいになって来ちゃいますけどね。

前職では、生産全体の権限がありましたので、どうしても理解できない管理監督者には退いて頂いて、若い柔軟な発想の人に思い切ってさせるという荒技を使うこともありました。

コンサルではそうはいきません。それでモデルラインでトライすることを提案します。まず1ライン編成をそれでやってみて効果を実感してもらう方法しかないです。

それと、管理監督者がラインに入って常時応援者になっちゃうことです。これは前職では厳に禁止しました。管理監督者の役割は作業者ではありません。「作業者になるなら作業者の給料で良いですか?」って言いたくもなりますが。

これをするタイプの人は、全体が見えない人というか見たくない人です。視野が狭い人ですね。もっと言うと、カイゼン意識が低い人です。 ある程度説明と教育をして効果がなければ、監督者を外す方がお互いのためです。

どうやったら、生産性が向上するからはいつも考えいなければなりません。それが管理を預かる物の責務ですが、作業していると没頭できて幸せな時間を過ごせますし、(ちょっと言い過ぎですか。でも草むしりみたいな物ですね)所要工数より増員で生産が上がって、生産性が下がっていることに目をつぶってしまうずぼらな人って、前職の上司は断罪していました。 ある上司は「あそんどる」とまで言い切っていましたね。

トヨタのラインの傍らで終日選別することも何回かやりました。選別作業はともかく、作業者の動きにムダがないことや班長・工長がどんな動きをしているかは、実に勉強になりましたね。けがの功名です。(笑い)

決して見学しても見せていただけない本音の管理を見せていただく貴重な時間でした。負け惜しみじゃあないですよ。

工程は生き物です。刻々と変化していく事態に適切に手を打たないと取り返しのつかないことになる。それをサボっていて、残業休日出勤でカバーするなんて管理監督者は、背信行為に近いです。ってこれも言い過ぎですかね。

具体的な続きは明日以降と言うことで。

ではまた。 

閑話休題 東芝の件15.7.13

おはようございます。

シリーズで書いていますが、煮詰まるといけませんので、少し休憩です。って脱線ばかりしていますが。

ギリシャ問題はひとまず固唾をのんで見守るしかない状況ですね。ギリシャがどさくさ紛れの債権放棄案をドイツがどの程度飲むかに掛かってきていますね。
ドイツが折れるタイミングはこの時点しかないと読み切っての行動なら、ギリシャもなかなかのタフネゴシエーターです。
いずれ借金は返さないといけないんですが、チャラにできるチャンスってそうそう無いですからね。

東芝の不正経理が新聞で大騒ぎですね。また、始まったかの、新聞記者ネタと思うのは私だけでしょうか。

メディア対策がまずいと、スクープ合戦に巻き込まれちゃいます。一流企業なら特にね。

一つ気になるのは、トップが事業体に利益を出せと圧力を掛けたことが不正経理を呼び込んだって記事です。

どこまでが信憑性が有るのか分かりませんので、軽々に書けませんが、企業トップが危機感を持って事業体責任者に圧力を掛けるって、異常なことですかね?

前職ではしょっちゅうやられていましたよ。 堂島の本社で定例の事業部を集めての会議で、利益の出ない事業体から並ぶんです。それと、賞与の査定も、利益の出し方で、三段階に分けられて、事業体のトップや幹部はもちろんその下の社員まで、賞与の査定に影響されます。

私企業なら当然のことです。しかし、粉飾をするのは当然反社会的な行為ですから、毛頭考えないですけどね。

当時社長は、元直属の上司ですから、気質もよく分かっています。ROA5%以下の事業は、無くなると思うようにって指示は、ブラフじゃないこともしっかりと分かっていますし、利益を出せない事業体トップの左遷なんて、当たり前ですね。

我々は、事業体のトップを救えなかった自責の念に駆られるわけです。たとえが悪いですけど、徳川幕府政権下の藩の経営みたいな物ですね。お家断絶って事になると、家臣一同路頭に迷う。重鎮は切腹ってことに。

労働組合があるので、路頭には迷いませんけど、幹部はそうはいきませんし、事業体が閉鎖になれば、社員の生活も大変化です。

一致協力して利益を生む体質に転換していく必要が有ります。そのために、労使一体となって知恵を絞るって訳です。

東芝がそうならなかったのは、お家騒動も有ったようで、指揮命令系統の乱れが不幸を招いたって事も大きいでしょうけど。前社ではトップの叱咤は厳しいですが、一方でコンプライアンスは至上です。

それは、社会的責任は全社で負うって、企業風土が有ったから。創業者の渋沢栄一翁の言葉が有りました。

これを入社時にたたき込まれて、折り折りに経営から説かれます。それでも、中にはとんでもない本社の経営層がお見えになることが有って、パワハラしまくり状態は、部下の信頼を損ねていずれ左遷になっちゃいましたね。

何人かお見えになりました。上しか目がついてついてないため上しか見ていないヒラメさんも同様です。

そう言う意味でヒラメが生息できる企業体質を作った歴代の経営層はやはり断罪されるべきですが、記事の書き方がどうにも週刊誌のゴシップ的でいやな感じがすると言うことです。

どうも、メディアは勧善懲悪、スケープゴートを作りたがる傾向に有って、これもそんな感じがしています。

もっと、しっかりと堀下げて欲しいんですけどね。真の原因を。本来きちんと検証すべき肝心なところがおざなり感情的で、どうでも良いところに食いつくというのは、取材記者レベルが低いからだとおもいます。資質はどう担保しているのか、知りたい物だと常々思っています。

記者会見で態度が悪いって、話題になった事件が有りましたが、メディアも記事の品質管理を第三者できちんと評価してもらうシステムが必要なんじゃないかと思いますね。

そんなことしたら、検閲制度の復活で表現の自由がなくなるっておしかりを受けるかも。それなら、そう言う品質保証をオープンにして、たとえば、記者の教育訓練計画と実績や、評価制度、社内のコンプライアンス制度の開示などをすべきでしょうね。自社のチョンボは結構黙んまりを決め込むところが多いのは何故?でしょうか。
某国民放送など外部から見ていても、ヒラメが多そうなところだろうなあって思いますから。

変な洗脳していないでしょうね。とか。検証体制は。とか。その上で主義主張をさせているんでしょうね。とか。戦前の提灯記事を書いたメディアの再現はごめん被りたいですね。

東芝の件を拝見してそんな事を思いました。PQCDSMは製造業だけではなくどの産業にも通用する事なんだと改めて思いました。言いたいこと書いてしまいました。語弊が有ったらお許しを願います。

ではまた。
アクセスカウンター
  • 今日:
  • 昨日:
  • 累計:

記事検索
ご連絡先
prolinks-ks@keieigiken.com
プロフィール

prorimks

カテゴリ別アーカイブ
QRコード
QRコード
  • ライブドアブログ