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中小企業診断士プロリンクKS独立開業に向けて

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品質コスト

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企業の生き残る道3 15.5.18

提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は1~4ですね。続きです。

1.人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。 
  質じゃあなくて量の話。

2.コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
  海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

3.知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

4.工程管理能力の向上です。

 工程管理の続きです。
一般的な管理手法は、自工程完結活動 自働化 変化点管理 で、自工程完結活動について申し上げました。

最後は変化点管理です。聞き慣れない方もお見えになるかもしれませんが、ここは重要ですね。
工程の良品条件を定めて、管理すると工程がふらつく、ばらつく、飛び跳ねる、いろいろ出ます。何故でしょうか。

たとえて言いますと、スポーツ何でも良いですが、ゴルフでいうなら、同じスイングしていても、思ったショットできる日とできない日有りますね。

何故?体調ですか?クラブを変えたから?練習場が初めて使うところ?フォームを変えた?いろいろと思います。これを4Mといいます。工程のばらつきは、
  • 人 (Man)
  • 機械 (Machine)
  • 材料 (Material)=前工程含む
  • 方法 (Method)
  • 英語の頭文字を取って4Mですがこれらが変化したときに、結果も変化します。

    ここを管理しないと、管理項目や管理図もこれが分かるようにしないと、いつの間にか不良を作っていることになります。

    たとえば、人が入れ替えたは分かり易いとおもいますが、同じ人なのにって事が有りませんか?しかし、よく見ると、同じ作業者が昨日は、他のラインの応援に行っていて、一日抜けたって事もあります。その間の代理の作業者は管理したが、戻ってきた作業はノーマークでは駄目なんですね。

    戻ってきた作業者も変化点です。1日抜けて他の工程で作業をするとそれだけでばらつくことも有ります。ましてや、1ヶ月間も他の工程に応援に行っていたなら、再教育してライン投入が必要となります。 意外にこの変化点管理はルーズです。多台持ち、多能工化は必要ですが、それだけに、メンテには工数が掛かります。

    前工程の変化点管理も重要です。前工程が外部の企業から入ってくる場合は特に管理をしっかりしないと、非常にばらつきます。

    受け入れ検査を行う事になりますが、これ全項目していたら、品質コストが高くついてしまいます。
    そこで、管理図を活用して、前工程の状態を把握することや、変化点を連絡してもらい、その部分を重点的に確認することや、前工程の定期監査を行うことが必要になります。

    当然、前工程が外注工場の場合は、作業標準が整っているか、作業が正しく行われているかは日頃からチェックしておく必要もあります。 コストが掛かるって?

    だから、品質特性を考慮した工程設計があらかじめ必要なんですね。何でもかんでも安い工賃で評価して、工程設計すると、品質コストが却って高くつきます。

    重要品質特性を持った製品や工程は、自社内で管理した方が、総合的に安くつくって事も十分あります。

    最近の、Tier1メーカーの調達部門を見ていると、その事に全く無頓着な、技術に無理解な、バイヤーを見かけるようになりました。これも外資系では以前から行われていたシステムですが、非常に危険だと思います。バイヤーは品質責任も持たないといけないんですが、社内的に品質責任を負わせる分掌分権になっていないと、安物買いの銭失いに走ります。自分の成績はそれだけで評価されるから当然ですけどね。そのバイヤーの責任ではなくて、経営者の品質コスト意識の希薄さに責任が有ります。

    それで大クレーム発生で、そろって記者会見で頭を下げる構図ですか?情けなさ過ぎですね。言い過ぎかもしれませんが、そんな客先が非常に多いんですよ。実際に。

    次回はこのシリーズのまとめですね。

    では。

    企業の生き残る道3 15.5.17

    提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は1~4ですね。続きです。

    1.人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。 
      質じゃあなくて量の話。

    2.コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
      海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

    3.知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

    4.工程管理能力の向上です。

     工程管理の続きです。
    一般的な管理手法は、自工程完結活動 自働化 変化点管理 で、自工程完結活動について申し上げました。

    自働化についてです。TPSの柱の一つでお聞きになったことは有りますか? 「動」の字がニンベンになっているところがミソですね。

     動と働はドウ違うか?ってダジャレを言ってる場合じゃあないですが、(おっさんダジャレで若い娘に嫌われたく無いので)自動機や自動化の中に人の意志を入れるって事です。どうやって?

    工程管理の基本は、良品条件を決定して、そのための工法を定めて、その通りに作ることですが、落としてはならないことは、異常の芽って言うのが有るんですね。

    箱根の火山性微動もそうですが、物事には前兆や予兆が有ります。いつもと違う、明らかに違う異常が出た。これらが発生したときに、噴火口の近くに漫然といますか?そんな人がいるわけがないって思うでしょうが、製造現場では、そう言う人がいっぱい見えますね。

    隣で火口から溶岩が流れてきているのに平気って状態ですよ。

    たとえが悪い?では、火事にしましょうか。きな臭いにおいがする、何かチロチロと音がする。おかしいと思って対応しませんか?その段階で、火事だぁ~って叫ぶことができれば、火災は防止できますが、それを逃すと初期消火に失敗して、大火事、全焼って事になりかねません。

    異常を発見したら、止める(とにかく止める)、呼ぶ(責任者を呼ぶ)、待つ(現場を保持して異常の原因をつかみやすくする)と言うことです。

    現場の管理監督者は、異常の原因がつかめるまで、現場を再稼働させてはならないのです。「ああっこれ。またかぁ。良いよ流して」ってやっていたら、作業者は、呼んでもたいしたことはないなって思いますから、何か異常が発見されても「ああまたか」って言われるのもイヤだし、呼ばなくなります。

    不良を作り続けない、自動停止機構を工夫する事も必要です。 工程内で品質は保証する体制が無いと、工程管理は崩壊してしまいます。

    続きは明日に。

    では。

    企業の生き残る道3 15.5.16

    提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は1~4ですね。続きです。

    1.人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。 
      質じゃあなくて量の話。

    2.コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
      海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

    3.知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

    4.工程管理能力の向上です。

     工程管理の続きです。
    一般的な管理手法は、自工程完結活動 自働化 変化点管理 となります。 

    工程管理と言うと、壁にベタベタと管理図を並べることを想像される企業が多いです。ISOの悪影響(負の環境側面とISO用語で言いたくなります)でしょうが、あれ並べて何をするのですかと聞いて見ると、いや~、やれと言われているのでとか、ISOで決まっているのでとか、客先の指導でとか、いろいろ理由を聞かされます。

    全部だめ出しをさせて頂きます。 偉そうに言うようですが。

    例を申し上げます。家計簿をつけるのは何の為でしょうか? つけていない? それもよし。貴方の家計運営が健全だと何を持って考えていますでしょうかね。

    赤字になっていない? 貯金ができている? それもよし。でも、赤字になるかならないかは、月末を締めて見て、財布の中を確認して初めて分かりますよね。銀行引き落とし額、カード決済。等、全て終わってみないと分かりません。

    銀行引き落としやカード決済ができなくて慌てた事は無いですか。突然の物いりで財布の中身が心配になったことは有りませんか。

    心配ないって?よほど収入が高いのでいくら使っても赤字にならない?良い家計ですね。

    話を工程管理に戻すと、そんな裕福な家計のような工程管理ができる場合は、よほど優秀で競合他社のない市場をつかんでいるか、低加工賃内職工場のような、管理を人任せにできる企業に限られると思います。

    提案型企業は、QCDぎりぎりを狙っていきますから、家計で言うと火の車状態のはずです。

    家計を赤字にしないために、何を管理すべきか知恵を出す必要が有ります。必ず必要な家のローン返済、教育費、食費、光熱費、税金など、押さえておく項目は分かりますよね。

    これらをしっかりと認識することがまず自工程完結活動には必要です。 良品条件を決定しなければなりません。客先や後工程から指示されている項目(家のローン代みたいなもの)は落とせない管理項目ですね。

    可処分所得をどのようにするか、お父さんのお小遣いや娯楽費用も必要です。冠婚葬祭費用も。 そう言った管理項目は、製品特性、つまり、家庭毎に異なるはずですね。家族構成によっても違いますしね。

    良品条件を決めて、その測定方法を決めます。測定可能性がない管理項目を決めても仕方ないことですので、代用特性値を見つける作業も必要です。

    その管理項目を全員で管理する為の、壁に貼ってある管理図なら、その管理図に掛ける費用対効果はきちんと元が取れますね。

    続きは明日に。

    では。

    企業の生き残る道3 15.5.15

    提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は1~4ですね。続きです。

    1.人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。 
      質じゃあなくて量の話。

    2.コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
      海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

    3.知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

    4.工程管理能力の向上です。

     工程管理の続きです。
    生産管理とシームレスに語ることが多いテクノロジーですが、品質管理は比較的守備範囲が明確(と言っても、セミナーの講義をしていると、狭義の品質管理に固守する企業を見かけますけどね)ですが、生産管理や工程管理は定義自体が曖昧なところが多くて、分かっているようで分かっていない事が多いように思います。

    現在、師事している先生から、生産管理と工程管理についてのまとめをするように申しつかっていますが、読む本だけでも、私の脇机が埋まるほどです。それに、現在生産技術の執筆為の参考文献が山積みですので、本に埋もれた生活をしています(笑)

    冗談はさておき。。敢えて生産管理や生産マネジメントや生産技術としなかったのは、最低限ここは押さえて頂きたかったからです。

    提案型企業ではない下請け協力工場なら、工程管理もすべて客先の指示通りで問題有りません。定期的に監査を受けて、いろいろ指摘されて、言われたことをするだけで仕事は頂けて、品質責任もある程度免れます。
    (外資系の客先にはそう言った甘えは通用しませんが)
    いわゆる系列という、護送船団の中にいれば、安全というわけです。

    このような甘い考えが時代遅れだと言うことは、コストカッターのフランス人(レバノン、ブラジル籍も持っているようですが)がやって見せたドライな改革で有名ですが、製品特性に合わせた工程設計と管理ができないと話にならないと思ってくださいね。

    基本的には「品質コスト」です。拙著にもメインテーマとして書きましたが、総品質コストは総損失コストと予防コストの総和と言うことです。つまり、失敗のコスト(クレーム、コンプレイン対策、不良品修正コスト、破棄損等)とそれを低減するための予防的なコスト(工程管理コスト、検査コスト、品質管理コスト等)です。

    その総和をミニマイズする必要が有りますね。弊社が製造している自動車の安全装置部品は、タカタの例に有るように、失敗コストが膨大になりますので、予防コストに相当掛けても、ペイしますし、そのバランス点の絶対値は一般製品に対して高くなるのは当然です。

    当社でも、工程内のあらゆるところに、人の目を信用しない、カメラ検査装置をつけまくっていますが、では全ての作業にそれをするかというとそうはできません。

    製品特性上、落とせない部品の組み付け工程について、人手で組む必要が有るならそうしますし、もっと可能ならセミオートマチックにしてしまいます。

    生産技術の範疇の話ではないかと仰ると思いますが、オーバーラップはしています。しかし、切り口は工程管理なんですね。システムありきで議論すると、システムが暴走します。

    必要なモノを必要なトコロに必要なダケ。。。って言う概念で行うべきです。そのノウハウが構築できていますかって言うことです。下請け協力工場で甘んじているとその概念が育ちません。

    自分たちで考えて、実行してPDCAを回して行くことが必要です。

    続きは明日以降に。

    ではまた。

    「試作品、補用品でロット買いした死蔵在庫も原価に含まれるのでしょうか?」というご質問が入っていましたので、普段は頂いておりますコメントに全てお応えする事は難しく、ご容赦お願いしておりますが。
    在庫というのは、貸借対照表の借り方の資産に入ります。これは宜しいですね。
    原価というのは、製造原価の事を指しますね。
    損益計算書上売り上げに引き当たるのが、製造原価となります。売上高-(期首製品棚卸し高+当期製造原価-期末製品棚卸し高)で売上総利益が出ます。

    その期末製品棚卸し高が在庫となるわけです。

    試作品は売り上げに計上しているのでしょうか?試作品の販売利益を計上しているのであれば、製造原価を算定しているので、期末の在庫は資産の部の製品勘定でカウントされます。

    売り上げにならない営業費用でカウントしてるのであれば、全て当期の費用として販売費及び一般管理費か営業費用にて計上され、売上総利益の減算項目として認識されます。

    従って、当該会社の販売品目が試作専門会社なら試作といえども販売製品ですし、量産品の製造会社で試作はあくまでサービスというか、営業費だとするなら、単なる費用項目となり、資産にはなりません。

    以上で如何でしょうか。

    では。

    工場管理の月間紙に6ページの執筆依頼

    日本規格協会殿から、「不良低減」について6000字の執筆依頼を頂きました。3月に同テーマで本を出させて頂き、セミナーもさせて頂きました。大変有り難い事です。この2年間、かなり忙殺されましたが、やり甲斐のある仕事でした。締めくくりが、発行部数が多いこの月間紙への掲載です。
     目的は、本の宣伝を兼ねていますので、本の特徴を説明して居なくてはなりません。しかも、QCの大御所の月間紙です。本の特徴を説明するだけでは、この月間紙の購入者に興味を持っていただけません。
     つまり本の中で言いたい事が端的に6000字で要約する必要が有ります。難しい作業でした。
     私の論点は、品質管理や、不良低減と言うと、工程管理を行い4Mのバラツキを抑える切り口は、不十分となってしまったという事。今、それを盛んにやっているのは、BRICsです。
    日本の製造業が、私達が昭和40-50年代に欧米諸国に追い付け追い越せとやっていた時代です。
     私が、危惧するのは、それを真面目にやれば、日本はまだ戦えると思っている経営者や、品質管理指導者が多い事です。勿論、基本は、其処に有ります。しかし、十分条件では有りません。
     私は、二つの、テーマを提案しました。
    1.品質コストの概念の導入です。2.設計段階からの品質管理です。後者は、TS16949でも、プロセス管理として強く推進していますが、中小企業には浸透して居ない現状が有ります。
     私は、現社に入って、その仕組みの構築を提案しました。社長は、カケだと言いつつも、惜しみなく経営資源を投入して頂きました。感謝しています。その結果、検査人員は減少し、不良低減が達成出来ました。新製品の立ち上げでつまずく事も無く成りました。製品立ち上げの主導権が当社に移ってきましたし、他社ができない新製品の立ち上げも出来る様に成りました。
     勿論私の力だけは、有りません!が、経験はさせて頂きました。モデルケースとして確立出来たと思います。
    是非ご紹介したい想いを今回綴りました。10月号です。宜しければご一読お願い致します。
    ではまた。
      
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