おはようございます。

シャープの話が途中でした。金曜日は「不良低減」セミナー講師をしました。不良低減と言うジャンルは実は有りません。どの企業でも「不良の低減」は日常的に行っていて、当たり前じゃあないか。そのコツを知りたいって訳ですね。セミナーの参加者は毎年ばらつきがあります。今年は、現場系の人が多かったためか、もう一つ盛り上がりに欠けた印象です。現場の不良低減は現象面の不良を下げる処方箋を求めて来ますので、全社的な不良低減のテーマでお話を進めてもわかりにくいところがあります。それは、ある程度仕方がないことですが、その点に関して言うなら、私の実感は、当社の事例で言うと、中国にある2工場の方が優秀です。彼らは、現場の職長がいとも簡単に、ばらつき程度は理解して、カイゼン活動についてきてくれます。かなり高度なＳＱＣも理解している班長も見えます。それも自主勉でですよ。
　翻って、日本の企業では、そう言った自主的にＳＱＣを勉強しようとする職長や班長レベルが現在いるのか不安になってしまいます。
私事ですが、最初の会社に入って、生産技術部に配属され、訳も分からない高校生に気が生えた程度のものに、まずＱＣ8日間コースに行けと命令が下りました。日科技連が主催の結構きつい内容でしたが、おもしろかったことを覚えています。テキストはしばらく座右の書となりました。今度は、本が二冊机の上にドサッと（笑）田口玄一氏の実験計画法です。そうとう分厚い本の上下巻を1週間で読破しろと。必至に読んでいると、今度はそれを使って、社内規格を作れと言う指示がありました。ネジと下穴の関係を調査して、まとめろ言うことです。
　早速実験計画法の三元配置で計画を造り、慣れてきたところで直行配列に挑戦して、実験数を減らして規格を作りました。きつかったですけど、勉強になりました。まだ田口メソッドという言葉もなかった時代ですが、規格を作ると言う実務に初めて携わってみて、これがノウハウなんだと実感しました。カンバンシステム導入プロジェクトをその後終えて、製品設計に移りましたが、主要客先はトヨタ自工（これ今漢字変換しても一発で変換されないです。古い話になりましたね）です。当時はまだ客先規格も未整備で、新製品を開発する時に規格も一緒に作る羽目になることが多かったです。参考規格はＧＭですけどね。どこから情報を入れていたのかよく知っていましたが、そのままでは使えません。代用特性値を決定するまで実験の繰り返しです。ここで、田口メソッドを勉強したことが役に立ちましたね。それはともかく、規格を作る市場に製品を出す、クレームが帰ってくる、対策をする、再発防止は規格に織り込むの繰り返しとなります。規格は企業に取って知的財産ですが、企業ブランドの維持にはこの向上が欠かせない活動だと信じています。

じっくりと技術者を育てていく余裕が今の日本企業に有るのか少し心配になっているのが、講師を3年間引き受けてみての実感です。今月後半は設備管理の講師も行いますが、似たような事にならないと良いがと変な心配をしています。講師をすると現在の現場力が実感できておもしろいですね。

続きは明日と言うことで。。
　
ではまた。

 おはようございます。

昨日は組織改革で注意すべき事をいくつか列挙しました。

前職では繊維産業でしたので、ユニクロなど海外の廉価な衣料を大量販売で利益を得るビジネスモデルが当たって、国内産業が壊滅的な打撃を受けました。

本来、ユーザーは消費者であると同時に、生産者でもあります。（製造業に従事している場合ですが）。中国産の商品を安いって買ったら、巡り巡って自分たちの企業が危うくなるなんて、考えもしませんね。当然です。

しかし、着実にこういったビジネスモデルは、中国の労働者に賃金を落とすと同時に、国内の正規労働者の働き場を無くしていきました。これが90年代の政治が進めていた改革です。

グローバル化と言われていました。現場で指揮を執るものにとって、グローバル化イコール高賃金の日本人正規雇用を中国人研修生か日系ブラジル人の派遣社員に置き換えることを意味していました。
（この経緯は以前に書きました）

そこで、リストラを行った訳ですが、リストラは本望では有りません。本来の事業再構築計画を立案すべきだと思いました。　そこで昨日ような手順で実行したのですが、胸突き八丁は覚悟の上とはいえ、なかなか手強いですね。

リーダーには忍耐力が求められます。その前年、皆で研究会をしました。そう言ったビデオを鑑賞しました。題は忘れましたが、俳優の大和田がコンサルとしてリストラに乗り込むストーリーです。たまたま入院していたその会社の社長に人柄を見込まれて、再構築を依頼され、退院と同時に単身会社に乗り込みます。周りは抵抗勢力だらけ。　詳細は割愛しますが、その中で、言った言葉が印象的です。
「教えても言うことを聞かないんですよ」「何回言いました」「え～。数回は言いましたよ」「百回言いましょう」・・・ってフレーズです。百回は大げさなと思いましたね。そんな根気がとも。しかし、これがプロジェクトリーダーにとって一番大切な事だと気がついたのは、自分たちが実行したときです。リーダーは重要性を繰り返し伝えることが必要です。折に触れてです。「またあの話かい」「聞き飽きた」で良いんです。耳たこが必要です。常に頭の隅に残っていることが肝心です。洗脳だって？言い方が悪いですがそうかもしれません。願い事を叶える秘訣があります。
紙に書いて壁に貼って、毎日声に出して唱えると事です。思考が変われば行動が変わる。行動が変われば、習慣が変わる・・・っていう連鎖の言葉があります。

そう！思考を変えないといけません。行動が習慣になればなんと言うこともないんですね。そこまでの辛抱なんです。

今日は、これからセミナー講師に行きます。「不良低減」という拙著の内容を8時間の講義にして日本規格協会さんで毎年行っております。

是非ご参加願いますれば幸いです。実務者ですので、本には書けなかった、本音トークを申し上げちゃいます。
（笑）

ではまた。

 おはようございます。

昨日は当社の現在進行形のご紹介をしました。　組織改革で注意すべき事をいくつか列挙してみます。

１．組織構造は組織目的により変化するチャンドラーの法則があります。タスクフォースですけど、組織目的をまず明確にしなければなりません。　そうしないと必ず抵抗勢力が出ます。　ここの構築と共有化を十分行わなっておく必要が有ります。
２．組織目的が決定したら、組織構造を決定します。その際には、一部のものでやってはいけません。プロジェクトでも良いんです（意志決定が早いのでお勧めしますが）が、その場合は各部門の若手などまんべんなくメンバーに入れてその既存の組織が参画できる体制で行いましょう。
３．中間報告も含めて社内コンセンサスを得る説明会を定期的に、重要案件についてはその都度開催しましょう。
４．骨格が決定されたら、誰を当てるかです。ここからは人事に関する事項になりますので、人労担当役員も入ってもらって行いますが、これは経営とプロジェクトリーダーが決めて、最終決定は経営がすべきです。
その際には、年功などの考慮をしたがる経営者が多いのですが、できる人を当てないと組織が動きません。
５．キーワードは「ローギヤードの発進」です。自動車の運転に例えてですが、今はオートマチック車が多いのであまりたとえにならないかもしれませんが、ローギアーでスタートしますね。トルクは有るので制止している重い車を動かす力はありますが、速度は乗らない、音はうるさい、振動は大きいとなります。そう言うものなのですね。そこを組織改革の失敗とすると駄目ですね。ローで発進してシフトアップしていくとだんだん軽やかになります。トップギアに入ると静かで快適な運転になりますね。それと同じです。最初はすごいパワーを食いますので、ここがプロジェクトの胸突き八丁。どこまで我慢と根比べです。粘り強い説得力と実行力が問われます。
　その点については次回で。

ではまた。

 おはようございます。当社では海外同業者とのジョイントベンチャーを成功させなければならないこと。海外工場のオペレーションの精度を向上させること。が当面の命題となっています。昨日のNHKの朝7時台のニュース特集で、GEの取り組みを紹介していました。日経で昨年特集が組まれたGEの脅威という内容だと思います。私は7時には職場にいますので、見られませんでしたが。　この5年間くらいが、第四次産業革命として企業のあり方が大きく問われてくると予想しています。
　従来の経営手法で続けて行くことは、先のない道を歩いているようなものだと確信しています。　私は、社会にでたのは昭和49年。オイルショックの真っ最中でした。変動相場制も定着し、日本企業がいよいよライバル企業とガチンコ勝負に出て行く時期にちょうどひよっことして、先輩たちの戦いぶりを見ることになった、その意味では幸せな時期でした。トヨタはカンバンシステムを推進し、当時の私がいた会社でもカンバンシステムを導入し、そのプロジェクトに参加して、実地にトヨタからたたき込まれました。自分で現在動いているラインをカイゼンしていくのは、新入社員にとってしんどいどころじゃあなくて、地獄ような日々でしたが、得るものは大きかったと思います。国内生産体制を整えたトヨタは、その後、ビッグスリーに追いつけ追い越せのイケイケドンドンで、技術者にとって何でもありの世界でした。現在、そのような活気は表面上ありません。しかし、変革は当時のような波を感じます。
　ドイツの同業者のオーナーと話をしていると、決断が早いです。そしてダイダンに思えるような施策を打ち出しています。彼らが昨年したことは、当社との取り組みで自社内のソースの使い方に無駄が多いため、グローバル展開に支障が出ると判断したようで、世界中に点在する事業部の再編成を手がけました。なるほどね。
　次に拠点を移す事を始めています。欧州にこだわっていませんが、マザー工場はしっかりと押さえた上で、モデル工場をタイに造ろうとしています。それを当社がしないかと持ちかけられていました。私としては乗るべきだと判断していましたが、トップが今一判断つかないため、ドイツまで行ってオーナー間の直接協議ですりあわせを行ったというわけです。私は、技術統括として、相手の開発部隊のＧＭと二日間意見交換をして、開発部門も見せて頂いて、当社の今後の取り組みと相手をどの程度活用できるかを確認してきました。
　それを元に、戦略を組み直さないといけません。5年先を当面見据えて、グロバールなネットを築くことが生き残る道ですが、それには当社はTier1.5にならなければならないと判断しています。
　トヨタの一時下請けにはならないが、SPECINは一時下請けの立場で一時下請け企業と協業する立ち位置になると言うことです。
　それには開発力、生産技術力、生産管理力と共に知財管理力も必要です。現在の組織構造では、とても不足していますので、これを8月までに再編成する作業がまず必要で、ここを急いでいます。
　当社の例を申し上げましたが、変わらなければ恐竜のように死滅します。自分の体を環境に合わせて変化させていく、アメーバーのように触手を伸ばしながらドメインを変化させていく。このような取り組みが必要です。目の付け所がシャープでしょってCMがありました。その企業は、今、追い込まれていますが、どこが間違っていたのでしょうか。
　考えてみましょう。
　ではまた。

こんにちは。
久々のアップとなりました。　帰国は28日の午後で帰宅したのは18時過ぎ。翌日は調整でお休みを頂きましたが、なにしろ時差が7時間も有って、現地では起きたら日本では午後になっているので指示が遅れ気味となってしまいます。いつものように現地でも3時起きですが、それでも10時を回っています。なかなか片付かなくて、金曜日は朝からメールに没頭でした。客先にも金曜日には帰るからと伝えた有ったため、自宅に会社から自動転送される内容は金曜日中や月曜日の10時まで等の「金曜日にお休み中に申し訳ないがしてください」ってやんわりとプレッシャーが掛かったメールばかりでした。（笑）結局、会社に出ないで在宅勤務になってしまって。
　ここでも、以前に申し上げましたし、拙著の海外技術移転で（工場管理　日刊工業新聞社刊）申し上げておりますが、海外工場の技術移転はいずこもご苦労されているようです。
　実は、あまり詳細には申し上げられないですが、主要客先が急遽フィリピンの工場を拡張して、国内下請けに出していた製品を引き上げて現地生産する事をしました。当社の製品も月商800万円が引き上げられることになり、現地の工場の社長が同期生だったので、社長と尋ねて行って事情を聞くと、本社の強制らしく、考えなしの現地受け入れ体制。「失敗しますよ」「いや～、国内で生産しているんでしょ。簡単ですよ」と言う調子。イヤイヤ、国内企業の技術を舐めて頂いては困りますね。それなりに客先のロバスト設計のできていないところを補完して立ち上げているんですからね。最近の設計者のコピペ指向は困ったもので、設計者としての意志が入っていないものが多いです。何故この寸法に？客先の指示です。って平気で言います。私が駆け出しの設計者だった頃は、口が裂けても言ってはいけない禁句だったんですけどね。
　それはともかく、移管して2年経っても、現地でトラブル続き。現地に進出したコンペティターが安易な見積もりを提出してノウハウ構築する費用を織り込んでいなかったことが裏目に出たようです。
当社は高くても品質の安定する自動機を入れています。しかし、現地のメーカーは工賃の安さにもたれて、手動を選択したようで、工程能力がでないとのこと。当たり前ですね。
　工程能力がどの程度必要かを勘案して工程設計するのが生産技術ですが、そこがすっかり抜け落ちて、海外工場へ工程移管とはいかにも乱暴なことですが、最近そのような事案が多発しています。
　当社も最近やらかしました。
そのため、現在社内体制の再構築を掛けています。
詳細は、またにします。

では。