新年あけましておめでとうございます。 昨年は皆様に大変お世話になりありがとうございました。

2014年年賀状昨年は皆様のお陰様をもちまして、色々な経験をさせて頂きました。本当に忙しくて、大変で、楽しくて、有意義な1年でした。感謝の言葉もございません。一部の方にお送り致しました年賀状です。ここに掲載させて頂きます。チョット宣伝色が強いような感じですけど、頑張りましたって言葉より良いかなって思った次第です。次の写真は、昨年出版された私が主筆した小書の表紙です。
 現場の改善シリーズは、S先生のご尽力無くば、存在しないシリーズで、そのシリーズの1冊の主筆をさせて頂くこと書籍出版は名誉でしたし、力不足を実感する良い機会でした。もっと勉強しなくてはご迷惑をお掛けしてしまいます。
 実は、昨日元旦に一番下の実弟が帰省して、母と食事をしました。彼は某自動車部品メーカーで長年中国台湾の副総経理で実質的な経営をしてきました。勿論中国語は堪能です。そして本社勤務となってから、体を壊して、この1月から経理畑に転向しています。ガンを煩って闘病生活を続けています。長年の単身赴任はやっぱり寿命を削ると言うことなんですね。 その彼に送って有った不良低減の本ですが、身内の身びいきを差し引いても「兄貴の本に書いてある通りだよ」「日本の製造業は危機的だよ」と言います。彼も、モグラたたき的な不良低減活動に疑問を持っている技術者です。検査を選別の道具にする、最終検査で食い止める、そんなコスト意識だから、コストが掛かる、それを避ける為に低賃金の国に工場をシフトする。 何か間違っていないか?
そう思ってきたけど、兄貴の本を読むとその問題が書いてあるじゃあないか。ソウなんだよな。そこが間違いって何故気がつかないのかな。だから不良がいつまで経っても形を変えて出てくるんじゃあないかって思ったよ。って言ってくれました。1年間の苦労が吹っ飛びましたね。
 これが、身内でなかったらもっと嬉しいんですけどね。でも、彼だって現地法人を立ち上げて十数年間実質総経理の仕事をこなして来た実績が有ります。実弟といえども彼を製造業の者として尊敬していて居ます。かれからお世辞ではなくて意見を聞いて意を強くしました。そんな正月でした。
ベトナム会議10 3枚目は、ベトナムで忙中閑ありの観光時に撮った夕日です。良い感じでしょ。高校生時代に写真部の部長をしていました。某写真協会で年度賞も頂いた腕は如何でしょうか。かれこれ40年前の古い話ですけどね。(⌒-⌒)
 で、ここからが本題ですけど、本日の全国紙の朝刊に日本経済の展望の特集として派遣社員の特集が載っていました。企業にはクレームサービスがあります。ここは企業経営上コストカットの対象で、派遣会社に丸投げが多く、その丸投げされた請負企業は労務費の安い北海道に進出ラッシュで、さらなる低コスト化で中国の大連でコールセンターを作ったが、サービスの低下で撤退したとのこと。私に言わせると何を言わんや! ですね。(ノ`Д´)ノ
 確かにTPSでいう七つのムダ的に考えるなら、苦情対応のコールセンターなどはムダの最たる物でしょうか。しかし、私の小著にも書きましたが、品質コストを勘案するとある程度の市場クレームは避けられません。0ディフェクトなんてコストが掛かって仕方がない品質管理方法です。現場を知らない人が考え出すと、不良は0と言いかねませんが、理想としつつ理念でしかないことは、現場を預かれば分かりますよね。さらに小著では、ただし、品質コストだけで品質管理を構築するとこの式にはブランドなどの市場戦略パラメータが入っていないので、経営的な判断や是正が必要としました。また、小著の冒頭にグッドマンの法則についても述べました。致命的な欠陥は市場への流出は食い止めないといけないが、ある程度の流出不良はやむを得ないところがあります。そのセーフティネットがコールセンターなどの苦情処理部門です。グッドマンは言っています。苦情処理を的確にすれば怒り転じてファンになって貰える事が多いと・・・・
 コールセンターを、買った人が悪いという商習慣を持った国に移転させるようなセンスのない企業は論外にしても、企業は自社製品を売ったことに、自社の品質に責任を持つべきでしょう。その救いがコールセンターを代表とするお客様と直接相対する企業のいわば顔の部門です。ここを単なるコストロスと見るような経営者が率いる企業は早晩ダメになると私は強く思います。
 こんな事例を紹介します。私の息子がバイクで事故に遭いました。交差点手前で一旦停止中に右折してきた乗用車にぶつけられました。相手の保険会社の代行店の対応もその先の保険会社の事故担当も酷い扱いで、結局、その本社のお客様相談センターに相談をしました。この保険会社は、事情を汲んでくれて、その相談センターの係員は、そんな理不尽なことはあり得ないとまで言ってくれました。こんな救いの言葉は有りません。事故で心細い思いをしている被害者に罵詈雑言を言う事故担当者。実は、私は当該保険会社には、火災保険や生命保険など結構な額を毎月支払っています。被害者ですが、別の顔はお客様なんです。この保険会社には幻滅しかけていて、ダメなら、契約している保険を全て引き上げようと思ったくらいです。でも、翌日、事故担当者は変わりました。その上司は直接尋ねてきてくれた、そして、第三者調査機関をいれます。お互いにその結果には従うことを言ってきました。私はどうせ保険会社の息の掛かった調査機関だから期待はしていなかったが、現状よりはマシと思い提案をのんだのです。結果は、キチンと調べてくれました。そして、当方の主張通り、停止していたことを証明してくれて、当方に過失はないことを報告書として提出してくれました。
私はこの保険会社から引き上げることを止めて今もお付き合いが続いています。それは、コールセンターの対応でこの会社の良心を感じたからです。ダメな社員も居るんだなあとは思いましたし、一体社員教育はどうなっているんだと思いましたが、セーフティネットは有るからとどまったのです。
 この会社のブランドは私の中では崩れませんでした。
 
私は長年製造業に携わってきて、尚かつ自動車産業では成長期を繊維産業では斜陽産業でリストラの時期を経験し、製造とはどうあるべきなのかを自分なりに考えてきました。そして、最近強く思うことが有ります。それは以下です。語弊を覚悟で申し上げます。
 コストカットだけの経営は経営者の責任逃れでしかない。
 首切り左右衛門が出世するようでは。
語弊がありますよね。でも、経費節減は大切です。七つのムダも大切です。でも、それは何故そうしなければ成らないのでしょうか。
 単なるコストカット経営は、タコが自分の足を食べて生き延びているだけだ。
からです。本当のコストカットは違います。私に言わせると以下のことです。
 ムダなコスト配分は、戦力を分散させるから。
からです。戦力は集中運用が基本です。相手の弱いところをくさびのように打ち込んで、戦力を集中させて突破しなければ成りません。市場を生き残るためにはムダなところにコストを避けないのです。
 お客様対応がムダではないのか?
この議論が出るのは、戦略が無いからです。だから、お客様対応がムダに見えてくるのです。貴殿の企業は何がしたいのですか、どうありたいのですか?ドメイン(生存領域)は何ですか?
 お客様対応情報は貴重な資源だと気がつかないのですか?
貴殿の企業が有るべき姿を構築して、製品ではなく商品を市場に問うて、お客様を大切にした商売の中で利益を得ていく事が、大切なんです。お客様が何を考え、求めているのか。私は製品開発や品質管理を行ってきた中で、如何に市場の情報が取れないのか痛感しています。
 お客様に育てて頂くことが成功の秘訣です。
 お客様の情報を単なるクレームとしか聞こえない企業は自分勝手な製品を独りよがりに提供し、売れないと社員のコストをカットする。果ては安い労働力で利益を捻出しようとする負のスパイラルに陥っていきます。
こんな企業が多くありませんか。ミスターコストカットと言われる業界の大立て者のマネをして経営者ぶっていても足下が崩れて行くことに気がつかない裸の王様に成ってしまいます。
 語弊を覚悟で申し上げました。でも、お客様はサイレントマジョリティが多いんです。黙って去っていく人が多いんです。クレームを言ってきてくれるお客様はありがたいんですよ。勿論クレーマーもおりますね。アパレル業界に居ましたので、百貨店のお客様相談室とのコンタクトが多かったですから、そんな内輪の話も沢山知っています。それを承知で敢えて申し上げました。
 労働力をどう見ているのでしょうか。工場設備でも安かろう悪かろうを導入しないでしょう。何故、人だけはそう言うチョイスができると思うんでしょうか。企業のコアコンピタンスの主体ではないのですか。
 私の現職の会社は海外に3工場を展開しています。中国の工場で現地で雇った幹部の教育コストや日本サイドからの支援コストは、精査していないので正確には分かりませんが、決して安い労働力には成っていないと確信しています。
 前職で中国人研修生を止めて、紹介付き派遣に切り替えました。コレが最もコストが安かった。
 前職では工場の運営を任されました。年間30億円くらいの予算で工場を運営してROA5%を達成しなければ成りません。その時、研修生や派遣社員のコストに着目しました。 一見安いです。でも、分析すると、導入コスト(現地での面接選別費用・工場での管理コストなど)や教育コストを総合すると却って高く付くというデータが出ました。簡単言うと以下です。
研修生について
・目一杯仕事がないと不満が出るため、一日12時間労働をさせます。彼らも人間です。コレを3年間続けて高品質の仕事が維持できますか?
・しばらくは日本語教室になってしまいます。マニュアルも日本語、中国語と併記です。コレに結構コストが掛かります。 着任して1ヶ月間は導入教育で仕事をさせることができません。残業もできません。1年後に残業ができますがそんな事したら逃げて言ってしまいますので、弾力的運用(解釈はご自由に)を行わないとモチベーションが下がります。
・一人前になるのは半年から1年後です。それでも使えない様な人材が少なからずいます。これは戦力外ですが、3年間面倒を見ないといけません。これもコストです。それに掛かる監督者のコストも見ないといけません。
・教育コストは目に見えないが、計測すると大きいです。私は予算立案段階で細かく計画しましたが、教育コストが持たないことが分かりました。教育係はスーパーオペレーターを使います。教育期間中は彼らは戦力に成りません。これは痛いです。
・勤務時間外のコストも掛かります。たまにはどこかに連れて行ったり、正規社員を置いといても優先して掛けないとモチベーションが下がってしまいます。
・職場の改善が難しい。彼らから建設的な意見を出して貰う仕掛けが必要です。
派遣社員について
・基本は研修生と同じですが、大きく異なるのは、定着率の悪さです。1年後の定着率を取ったところ20%と出て愕然とした覚えがあります。派遣会社にアンケートを採って貰いましたが、仕事の不満は有りません。お金の良いところに動くだけなのです。半年で止められると熟練度0からスタートして1まで来るのに6ヶ月間として、そこで止められたら、また0からスタートですね。つまり半年間で平均0.5工数。つまり、1の仕事量に対して2名必要と言うことです。 しかも、スーパーオペレーターが張り付いてその教育コストも無に帰します。もっと、重大なのは、スーパーオペレーターのモチベーションが下がってしまうことです。これが最も痛いです。 

 以外に気がつかないのは、研修生も派遣社員も目一杯残業をしたがります。それでライン構成を組んだときに、生産変動に対して非常に脆弱な工場になってしまいます。
その為、生産変動はコストの高い正規社員が受け持つことになります。この時のコストが高い物につきます。

 それで私が取った策は、正規社員への切り替えです。派遣社員の中から半年間で一定の要件に達した物は正規社員に切り替えていきました。勿論拒否も多々有りましたので、派遣を受け入れ時に契約に入れました。それでもお見合い成立率は30-40%程度でしたが、徐々に正規社員で現場が埋まっていきました。安定した給料は無理な残業を要求しません。労務費は一見高くなりますが、半年で交代されるために2名必要になるムダがなくなることや、教育コストが非常に低下し、スーパーオペレーターが現場に戻ってきてくれた為、生産性は飛躍的に増加しました。社員のモチベーションも上がりました。

 本社はいい顔をしませんでした。数値だけ見れば1人当たりの労務費が増加したからです。でも、別の指標例えば労働生産性は上がっています。
品質も安定しました。品質コストも低下していきました。クレームも減少し、お客様の信頼も回復したのです。受注が戻ってきました。売り上げが増えました。もう一度言います。

コストカットだけの経営は経営者の責任逃れでしかない。

私が本社の顔色を伺って派遣社員を使い続けて居れば私の評価は上がったでしょうが、業績は下がっていったでしょう。でも、私は責任は問われないです。円高が・・・世の中が・・・・と言い訳をすれば良いんですから。楽で良いですよ。

そんな経営者が居ませんか。ぜひ、考え方を変えてみてください。長くなりました。
年初に当たって、すこし総括的に申し上げました。
語弊の段はお許し願います。今も、現場で中間管理職が中小企業の経営者が悩んで居ると思うと辛いです。私も何回も胃に穴が開いたようです。毎年の健康診断でバリウム検査で引っかかります。先生によると、潰瘍ができて治ったあとが何回もあって、ズタボロ状態です。こりゃ、ガンがもしできていてもバリウム検査では分かりませんと言われて居ます。(´;ω;`) その為、毎年人間ドックに入って少しでも詳しく見て頂く事にしています。

次回は、職長教育について述べさせて頂こうと思っています。
私はこのトレーナーの資格を持っていますが、今回当社に於いて43名の一括教育を行うことになりました。 労働安全衛生法第60条に規定されていますが、結構疎かにしている企業が多いですね。これではコアコンピタンスも何もあった物じゃないです。

では、また。 本年もよろしくお付き合いの程をお願い申し上げます。