提案型企業になるべきだとしましたいくつか重要な部分を補足説明は１～４ですね。続きです。

１．人材を中心とした経営資源の確保です・・・それは前に聞いたって。違います。切り口がちょっと異なります。　
　　質じゃあなくて量の話。

２．コアコンピタンスの構築です。・・・中期の経営計画の中に、設備計画や、技術開発中計を策定すべきです。
　　海外工場をお持ちならマザー工場の構築と管理ですね。

３．知財管理です。・・・中小企業はこの運営が下手です。大企業に良いようにやられてしまいます。

４．工程管理能力の向上です。

このシリーズのまとめを包括的に。

下請け企業で甘んじるか、それとも独自の企業力を身につけて生きていくか？　これは、社長さんのポリシー次第です。

しかし、お説教じみた言い方をお許し願えるなら、実体験上、斜陽と言われる業界や企業に共通の問題が有ると感じています。

それは、このまま我慢していれば、一生懸命カイゼン活動をしていれば、いつか報われると言うシンデレラ症候群に陥ることです。

シンデレラのような事はまま起きるものではないですし、宝くじに期待するようなものだと思いましょう。
これは、過去に良い思いをした業界や企業によく見られる考え方です。夢よもう一度ですか？

天は自ら助くる者を助く

自助努力をしないと幸運の女神もそっぽを向いてしまいます。その自助努力が、ひたすら現在のドメインを固守して、助けを待つでは、経営の責任を果たしているのでしょうか。
そのような経営なら、ちょっとセンス良い社員に任せてしまえませんか。社長さんは不要になってしまいます。

つまるところ、どういう企業にしたいのかと言うビジョンが必要ですね。そうして経営資源をどう確保するか。

ビジョンにはいろいろな方向性が有りますが、SWOT分析をお勧めしたように、自社の棚卸しをして、強みと弱み、脅威とチャンスを考えて、その組み合わせではどういったことが可能なのか？危機を回避するのか、危機をむしろチャンスと認識するのか。

それを、お一人で悩まないで、部下にも相談されて、まとめて見ることです。余計なお世話かもしれませんが、決して、その作業を部下任せにして、添削に回るようなことはしてはいけません。

自らが、データの整理から手を突っ込んで、見ることです。データの整理もヒントになりますからね。

前社では、経営層の3人であ～でもない、こ～でもないってしょっちゅう議論していました。その際には、ホワイトボードに考えをまとめて行きますし、具体的に人員名や労務費も実績値を使って、シミュレートしていました。

原発のリスク計算のように、どうしても自分たちに都合の良い、傾向値を使いたい誘惑に駆られますが、迷ったら悪い方の想定をします。

そこに敵がいないって、事実を無視して自分たちに都合よい作戦を立てた結果、ミッドウェーで虎の子の機動部隊を全滅させてしまって、それ以降の戦局を決定的に悪化させた指揮官のようなことにならない為にも、事実から目をそらせてはいけないです。

不利な事実はむしろ発見したことを喜ぶべきです。敵が攻めてくる前に砦を築くことができそうなのですからね。

説教じみちゃいましたね。お許しを願いますが、そうして苦しい斜陽産業を10年以上に渡って船長を務めて来た経験から申し上げました。

では。

大企業で経営層に近い位置にいて、半期で25億以上の経営資金を預かって利益を出していく作業というのは、中小企業の経営者の孤独感をイヤと言うほど味わって来ました。大企業は本社などの身内の監査が厳しく、中期経営計画を策定してどのような会社にしていくのかを本社の居並ぶ歴戦の役員の前で説得しなければなりません。私は直接的にはそのような立場に立たされたのは経営層への昇格試験時の最終面接が、そのような事業計画の策定と全役員の前での発表会でした。普段は、役員待遇の工場長が私の作った資料に沿って、本社を説得してくれます。その年の昇格者は30名くらいいたでしょうか。一人持ち時間は20分間です。この時間内に、頭の固い（失礼）役員に自分の主張をしっかりと説明して納得頂かないとその後の自分の運営方針に支障をきたしてしまいます。全員が役員会議室で他の発表者の報告とつるし上げを食らう人もいて、2時間集中砲火って人もお見えになり、どきどきしながらしました。プレゼンの仕方も大切ですよね。
　主張が正しくても言い方でとんでもないことになります。

中小企業にいて、大切なのは、どうやって生き延びていくかの戦略です。垂直統合や水平統合、5フォースなどSWOT分析を一度はしてみることをお勧めします。たとえば、サラリーマンが転職するときに書く職務経歴書が有りますね。ここに書き込む要素はまさにSWOT分析的な要素を入れると良いと思います。また、そうでなくても、1年に一度くらいは職務経歴書やご自分のSWOT分析をしてみることもお勧めします。社会のトレンドに対して自分はどういう位置づけにいるのか、強みは何？その強みを生かすには？等結構考えますからね。
　
チャンドラーの説に有りますように、手段は目的によって変化する。典型的な例が、軍隊です。冷戦時代、大国間の覇権主義のぶつかり合いでは、威嚇もあって大陸間弾道弾って物騒な兵器を大量配備。ところが、最近は空母部隊を中心とした軍事プレゼンスに移りつつあります。中東などの紛争に大規模な基地（空母のことです）を対象の近くまで持ってきてブラフするって戦略や局部的な抑止活動を行う。湾岸戦争ではさらに戦略目的が変化して、スマート兵器が大活躍。空母の出る幕がなかったですね。大陸間大国の覇権→資源確保の紛争介入→テロや言うことを聞かない地域への圧力と目的が変われば兵器も変わる。　企業でも同じ事です。目的をしっかりと把握して、手段を選択することが肝心です。いろんなデバイスやツールはそのための手段でしか有りません。

戦艦大和の戦没命日、一昨日は武蔵でしたか。大艦巨砲主義の末路って事になっていますが、大艦巨砲主義は、一説には、明治の日露戦争で示した、仮想敵国から国土を守る方針に沿って、敵を遠方で漸減させるために、航空母艦や航海型潜水艦でたたけるだけ叩いて、長距離砲を装備した巨艦で仕留めることが必要だったが、戦争目的が変化してもその兵器を使い続けた悲劇と言われています。後知恵はいろいろあろうかと思いますが、亡くなられた兵士の鎮魂はどうなるのでしょうか。それはさておき。

会社でも目的をしっかり定めてそれに見合う組織構造にしなければなりません。そして組織構造を維持するためのインフラ整備となります。手段と目的をひっくり返すと戦艦大和の悲劇が民間会社でも発生し、社員の努力が水泡と帰す事になります。

情報通信技術の活用が以前から叫ばれています。重要なデバイスですが、やはり戦略目的に沿って構築計画を立てるべきインフラです。

現在、日刊工業新聞社殿からこの秋に発刊する「トコトンやさしい生産技術」の単行本の執筆がたけなわです。
約半年間でいろいろな資料を読んで、会社でもトライをして、そこに飛び込んできたインダスリー4.0も織り込んでとスマート技術の説明にかなり割くことになると思います。

いろいろ話が飛びましたが、おかげさまで忙しい毎日です。独立開業まであと数ヶ月ですが、現職をそれまでにめいっぱい戦略目的に沿った組織にすべくがんばっています。

では、また。